“找茬”找的多，就能找到这份财富密码
对于制造企业而言，最宝贵的财富是什么？是产线、设备、还是各类系统？诚然，这些都是不可或缺的，但不可否认的是，许多企业都忽视了员工这一拥有无限价值的财富。
除了完成本职工作之外，员工还能为企业消除浪费、创造价值。
想必很多人都听过关于空香皂盒的故事，中国南方有个乡镇企业引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。老板发现这个问题后大为发火，勒令小工解决这个问题。小工花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。
类似的故事在丰田几乎每天都在上演。在冲压车间，有一个动作是一只手控制开关，一只手上下料，手被压到的事故常有发生。设备供应商将设备改良为有两个开关按钮，需要员工两只手同时按住按钮才能启动设备。但是这样一样，操作速度减慢，于是在一些车间就出现了这样的现象，工人用零件或其他物品将其中一个按钮卡住，继续单手操控开关。
在丰田，一人操作多台机器，于是丰田的改善方案是将上一个设备的启动按钮设置在下一个岗位设备的旁边。已经离开岗位了，肯定不会再出现压到手的情况。
一人操作多台机器，就需要频繁开关机，有个员工一人操作14台机床，每个零件都需要上下料，然后开启设备进行切削工作。为了避免频繁开关机带来的时间浪费，该员工建议将1-7号机床的开关联动到8号机上，而8-14号机床的开关联动到1号机上。于是原来他一个周期要开关14次，现在只需要开关2次，而生产周期也从原来的35秒，降低到了4.2秒。
因为这一笔笔的改善不断消除浪费后，给丰田带来了巨大的竞争优势，在《新乡重夫丰田生产方式》这本书中，将各国工厂的装配工时进行比较，把公司所有的员工数量除以每天生产的汽车数量，得出每台车的人工时，丰田是1.6，美国是3.8，瑞典是4.7，德国是2.7。这其中的差异不言而喻。
全员改善带给丰田的效益远不止于此。同样是在这本书中，列出了丰田在1976年到1980年的提案改善数量：
· 1976年 总件数 463000件，人均10.6件，采用率83%
· 1978年 总件数 527000件，人均11.9件，采用率88%
· 1980年 总件数 860000件，人均18.7件，采用率94%
另有数据统计，自1989年以来丰田因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,其中仅1997年一年就减少7200万美元。
这些实打实的效率提升、成本降低怎能不让人心动。
但是反观自己：
1、跑冒滴漏无穷无尽，隐性成本居高不下；
2、员工总是发现不了问题，只关注手头的工作；
3、发现问题的员工，没有解决问题的意愿，而是和同事们抱怨、吐槽；
4、虽然有合理化建议、提案改善等类似的制度，但是员工积极性很差；
5、企业从上到下花费了不少精力，但是改善氛围就是打造不出来；
6、改善活动犹如一把火，吹完一阵就结束了。
为什么自己的员工不能像丰田员工那样源源不断地提供出有利于公司发展的有效改善建议呢？
不如从这些角度思考下原因。
01是否为员工提供了便捷的提案工具？
纸质文档的提交方式，不仅容易丢失，对于一线员工而言，用书面语去描述碰到的问题，实属有些麻烦和困难。有些企业虽然是数字化提交，但是需要在多人共用的电脑上进行操作，而且需要编辑word和图片，对员工来说也有一定的门槛。
02员工提出的问题是否得到重视？
是否有人用“这不是你该考虑的”“这根本不可能”“瞎操心”这样的话打击员工的积极性？对于有效的改善意见，是否及时采纳并投入实际生产应用中。
03提出改善意见的员工是否得到应有的奖励？
这个奖励不仅是物质上实际的奖励，还有是精神上对这个人，这件事足够的认同。
改善工作做得好，改善工具不能少。
亦云精益提案APP，拿出手机拍拍照、发发语音就能提交改善提案，对员工而言，就和打开手机发朋友圈操作差不多，操作门槛低。
员工提交的提案石沉大海？在精益提案APP上是不可能存在的，一旦上传到系统中，记录永久留存。打开APP就能看见审批通过的提案，当前推进到哪个步骤了。而不通过的提案，则能看到不通过的原因是什么。
提案制度实行一段时间后，打开系统，就可以看到提案数、实施数量、参与人数等信息，再根据此对有贡献的员工进行奖励。让员工看见自己的付出被认同，也看到自己的付出会有收获。而排名表的设置，则对员工形成激励，无形中督促员工多发现问题，多提出问题。
积力之所举，则无不胜也，众智之所为，则无不成也。发动全员参与，全员改善，利用每一位员工每天一点一滴的改善，必能逐步消除隐藏在每一个角落的各种微小的浪费，让员工这一无价的财富创造出属于企业实实在在的财富收益。
